ACESSE:
http://www.centraljuridica.com/concursos/27/concursos_publicos/sao_paulo.html
quarta-feira, 10 de novembro de 2010
Lia Pires foi entrevistado por Germano e contou casos pitorescos e experiências marcantes em seus 60 anos de carreira
O advogado criminalista Oswaldo de Lia Pires foi o convidado especial de hoje (4/12) do Tribunal Regional Federal (TRF) da 4ª Região, em Porto Alegre, na segunda edição do projeto “Dialogando para promover a cultura”. Ele abordou o tema “A arte de advogar: vivências”, relatando algumas experiências de seus 60 anos de carreira. O objetivo do projeto, que teve início em novembro com a presença do médico cardiologista Fernando Lucchese, é contar com a presença de uma personalidade para dividir seus conhecimentos com o público interno da corte na primeira quinta-feira de cada mês, em uma conversa semelhante a programas televisivos de entrevistas.
A presidente em exercício do TRF, desembargadora federal Marga Inge Barth Tessler, abriu o evento no final da tarde, dizendo que o convidado nem precisa apresentar seu currículo porque “ele já é uma lenda aqui no Rio Grande do Sul”. Lia Pires foi entrevistado pelo desembargador federal José Luiz Borges Germano da Silva, que também leu para o bacharel as indagações formuladas pela platéia.
Currículo: ‘Advogado, advogado e advogado’
Germano contou que, no final dos anos 70, estava organizando um evento e pediu um currículo a Lia Pires – que era um dos palestrantes – para incluir seus dados nos certificados que seriam fornecidos aos participantes. A resposta foi a seguinte: “Doutor Germano, como eu vou lhe mandar um currículo que diga assim: ‘1) Advogado; 2) Advogado; 3) Advogado’? Eu não sou professor. Posso lhe fazer uma sugestão? Tire meu nome da relação de professores”. E assim foi feito, segundo Germano, “embora ele tenha feito a palestra mais brilhante”.
O entrevistado narrou alguns episódios de sua trajetória. “Às vezes tenho a impressão de que já nasci advogado, respirei advocacia toda a minha vida, meu pai era advogado”, declarou. Formou-se em Direito em 1944, mas já trabalhava desde o ano anterior no escritório de seu tio, que também era “amigo e professor”. Junto com ele, convivia muito com psiquiatras. “Comecei a me encantar com a psiquiatria e a psicologia e a me preparar para o direito penal, para enfrentar o júri, não se enfrenta um júri só com discurso”, declarou.
Batismo de fogo
A sua verdadeira estréia ocorreu quando teve de assumir um caso que era de seu tio quando ele morreu em um acidente de avião em São Jerônimo (RS), em 1950. O cliente era um homem acusado de matar o cunhado. “Naquele tempo, o réu respondia ao processo preso e recebia cusparadas quando era levado pela Polícia para o fórum”, lembrou. O tio havia conseguido transferir o julgamento da cidade onde ocorreu o crime, no Interior, para Porto Alegre, aliviando a pressão da população local. “O problema emocional é fundamental em situações como essa, uma corrente emocional irrefreável envolve as pessoas”, destacou. Na capital, o caso tinha grande repercussão na imprensa. A alegação era de legítima defesa. “Por graça de Deus e proteção do tio, fomos vencedores por unanimidade e ele foi absolvido”, recordou. “Iniciei minha profissão com uma responsabilidade de não deixar ninguém dormir. Depois, me tratavam quase como um herói.”
Lia Pires também contou um episódio pitoresco, em que um italiano de 80 anos de idade queria se separar da esposa. “Ela gastava demais comprando milho para as galinhas e ele, mão fechada, não aceitava mais aquela situação.” Contatado pelo genro do “gringo”, o advogado viu que o problema era só financeiro e encontrou uma saída para contornar o impasse. Falou para o idoso: “O senhor quer uma ação de desquite? Tudo bem, mas o senhor tem bastante dinheiro? Vai gastar bastante com honorários e cartórios”. O homem ficou de pensar no assunto e nunca mais voltou ao escritório, continuou casado. “O advogado tem o dever de buscar uma harmonização antes de ir litigar na Justiça”, pregou, afirmando que às vezes é preciso abrir mão de ganhar dinheiro para cumprir uma função social e manter uma postura ética, mostrando ao consulente que, naquele caso, a pretensão dele não é amparada pela lei ou não lhe convém.
‘Ainda vou morrer na tribuna’
O convidado, humilde, disse que nunca se sentiu em condições de ser professor e que também seria um mau juiz. “A arte de julgar é quase divina”, salientou, reforçando que gosta mesmo é de advogar. “Digo sempre para minha esposa que, quando estou na tribuna do júri, estou a caminho do céu, porque estou fazendo uma coisa que me encanta e porque um dia ainda vou morrer na tribuna”, confidenciou.
Devido a essa adoração por sua profissão, nunca quis atuar em outra área. “Durante minha vida, recebi convites muito honrosos para outras coisas, mas, como tudo em mim gritava pela advocacia, nunca aceitei.” Foi sondado, por exemplo, para ser professor e ingressar na política partidária. Também foi convidado a trabalhar com outro advogado renomado, o jurista Evandro Lins e Silva (depois ministro do Supremo Tribunal Federal), no Rio de Janeiro, mas recusou, preferindo permanecer em Porto Alegre.
Maioridade penal e desarmamento
Questionado sobre o assunto, Lia Pires declarou ser “visceralmente contrário” à proposta de redução da maioridade penal de 18 para 16 anos. “É de suma estupidez, não resolve o problema, o que resolve é educação, é comida para crianças que vivem dentro de bueiros”, ressaltou. “Pela mídia, parece que o Brasil é um covil de jovens assassinos. Há jovens delinqüentes, mas o percentual é mínimo”, observou. “A sociedade precisa ampliar o amparo à infância. Essas crianças abandonadas nas esquinas, escorraçadas, amanhã podem cometer um homicídio”, alertou o bacharel.
O entrevistado também contesta o projeto de desarmamento. Para ele, o cidadão precisa ter o direito de defender a sua família dentro de casa. “O problema não é o revólver, mas o seu mau uso. Então, vamos acabar com o automóvel, que mata mais do que o revólver no Brasil”, ironizou, revelando que as facas também são responsáveis por mais mortes no país do que as armas de fogo. “Nunca, em nenhum lugar do mundo, se conseguiu exterminar a criminalidade”, lamentou.
Conselho aos novatos
Aos recém-formados, o criminalista aconselhou que não tentem abrir um negócio próprio imediatamente, porque “não entra ninguém” buscando seus serviços, devido ao mercado restrito e ao excesso de profissionais na área. “É difícil começar a advogar, tem que começar apoiado em algum escritório”, sugeriu. “Hoje, se vê muita coisa errada na advocacia, por falta de apoio e de orientação.”
“Dialogando para promover a cultura” é promovido pela Presidência do TRF e organizado pela Divisão de Seleção, Acompanhamento e Desenvolvimento (Disad) da Diretoria de Recursos Humanos do tribunal.
A presidente em exercício do TRF, desembargadora federal Marga Inge Barth Tessler, abriu o evento no final da tarde, dizendo que o convidado nem precisa apresentar seu currículo porque “ele já é uma lenda aqui no Rio Grande do Sul”. Lia Pires foi entrevistado pelo desembargador federal José Luiz Borges Germano da Silva, que também leu para o bacharel as indagações formuladas pela platéia.
Currículo: ‘Advogado, advogado e advogado’
Germano contou que, no final dos anos 70, estava organizando um evento e pediu um currículo a Lia Pires – que era um dos palestrantes – para incluir seus dados nos certificados que seriam fornecidos aos participantes. A resposta foi a seguinte: “Doutor Germano, como eu vou lhe mandar um currículo que diga assim: ‘1) Advogado; 2) Advogado; 3) Advogado’? Eu não sou professor. Posso lhe fazer uma sugestão? Tire meu nome da relação de professores”. E assim foi feito, segundo Germano, “embora ele tenha feito a palestra mais brilhante”.
O entrevistado narrou alguns episódios de sua trajetória. “Às vezes tenho a impressão de que já nasci advogado, respirei advocacia toda a minha vida, meu pai era advogado”, declarou. Formou-se em Direito em 1944, mas já trabalhava desde o ano anterior no escritório de seu tio, que também era “amigo e professor”. Junto com ele, convivia muito com psiquiatras. “Comecei a me encantar com a psiquiatria e a psicologia e a me preparar para o direito penal, para enfrentar o júri, não se enfrenta um júri só com discurso”, declarou.
Batismo de fogo
A sua verdadeira estréia ocorreu quando teve de assumir um caso que era de seu tio quando ele morreu em um acidente de avião em São Jerônimo (RS), em 1950. O cliente era um homem acusado de matar o cunhado. “Naquele tempo, o réu respondia ao processo preso e recebia cusparadas quando era levado pela Polícia para o fórum”, lembrou. O tio havia conseguido transferir o julgamento da cidade onde ocorreu o crime, no Interior, para Porto Alegre, aliviando a pressão da população local. “O problema emocional é fundamental em situações como essa, uma corrente emocional irrefreável envolve as pessoas”, destacou. Na capital, o caso tinha grande repercussão na imprensa. A alegação era de legítima defesa. “Por graça de Deus e proteção do tio, fomos vencedores por unanimidade e ele foi absolvido”, recordou. “Iniciei minha profissão com uma responsabilidade de não deixar ninguém dormir. Depois, me tratavam quase como um herói.”
Lia Pires também contou um episódio pitoresco, em que um italiano de 80 anos de idade queria se separar da esposa. “Ela gastava demais comprando milho para as galinhas e ele, mão fechada, não aceitava mais aquela situação.” Contatado pelo genro do “gringo”, o advogado viu que o problema era só financeiro e encontrou uma saída para contornar o impasse. Falou para o idoso: “O senhor quer uma ação de desquite? Tudo bem, mas o senhor tem bastante dinheiro? Vai gastar bastante com honorários e cartórios”. O homem ficou de pensar no assunto e nunca mais voltou ao escritório, continuou casado. “O advogado tem o dever de buscar uma harmonização antes de ir litigar na Justiça”, pregou, afirmando que às vezes é preciso abrir mão de ganhar dinheiro para cumprir uma função social e manter uma postura ética, mostrando ao consulente que, naquele caso, a pretensão dele não é amparada pela lei ou não lhe convém.
‘Ainda vou morrer na tribuna’
O convidado, humilde, disse que nunca se sentiu em condições de ser professor e que também seria um mau juiz. “A arte de julgar é quase divina”, salientou, reforçando que gosta mesmo é de advogar. “Digo sempre para minha esposa que, quando estou na tribuna do júri, estou a caminho do céu, porque estou fazendo uma coisa que me encanta e porque um dia ainda vou morrer na tribuna”, confidenciou.
Devido a essa adoração por sua profissão, nunca quis atuar em outra área. “Durante minha vida, recebi convites muito honrosos para outras coisas, mas, como tudo em mim gritava pela advocacia, nunca aceitei.” Foi sondado, por exemplo, para ser professor e ingressar na política partidária. Também foi convidado a trabalhar com outro advogado renomado, o jurista Evandro Lins e Silva (depois ministro do Supremo Tribunal Federal), no Rio de Janeiro, mas recusou, preferindo permanecer em Porto Alegre.
Maioridade penal e desarmamento
Questionado sobre o assunto, Lia Pires declarou ser “visceralmente contrário” à proposta de redução da maioridade penal de 18 para 16 anos. “É de suma estupidez, não resolve o problema, o que resolve é educação, é comida para crianças que vivem dentro de bueiros”, ressaltou. “Pela mídia, parece que o Brasil é um covil de jovens assassinos. Há jovens delinqüentes, mas o percentual é mínimo”, observou. “A sociedade precisa ampliar o amparo à infância. Essas crianças abandonadas nas esquinas, escorraçadas, amanhã podem cometer um homicídio”, alertou o bacharel.
O entrevistado também contesta o projeto de desarmamento. Para ele, o cidadão precisa ter o direito de defender a sua família dentro de casa. “O problema não é o revólver, mas o seu mau uso. Então, vamos acabar com o automóvel, que mata mais do que o revólver no Brasil”, ironizou, revelando que as facas também são responsáveis por mais mortes no país do que as armas de fogo. “Nunca, em nenhum lugar do mundo, se conseguiu exterminar a criminalidade”, lamentou.
Conselho aos novatos
Aos recém-formados, o criminalista aconselhou que não tentem abrir um negócio próprio imediatamente, porque “não entra ninguém” buscando seus serviços, devido ao mercado restrito e ao excesso de profissionais na área. “É difícil começar a advogar, tem que começar apoiado em algum escritório”, sugeriu. “Hoje, se vê muita coisa errada na advocacia, por falta de apoio e de orientação.”
“Dialogando para promover a cultura” é promovido pela Presidência do TRF e organizado pela Divisão de Seleção, Acompanhamento e Desenvolvimento (Disad) da Diretoria de Recursos Humanos do tribunal.
Como começar a advogar?
Marketing para seu escritório – por onde começar?
A indústria jurídica está mais competitiva do que nunca. A concorrência por clientes e pelo capital humano é um desafio crescente na maioria dos mercados. Então, o que a sua empresa pode fazer para destacar-se?
Aqui vemos alguns dos desafios que as empresas enfrentam quando estão procurando promover-se e, também, um par de soluções comprovadas:
Desafio:
A indústria é muito competitiva. Portanto, como uma empresa se diferencia da outra?
Oportunidade/solução:
Comece com um claro entendimento de quem é você, de acordo a Heather Gray-Grant, diretora de Marketing e Desenvolvimento de negócios de uma empresa de Vancouver, e ex-presidenta da Legal Marketing Association, menos da metade das empresas na América do Norte tem um plano de negócios. “A diferença da maioria dos negócios, a estrutura hierárquica nas empresas jurídicas é relativamente plana”, ela explica, “por conseguinte a força de vendas está compreendida por cada advogado individual na empresa. Com a ausência de um plano que torne claro quem é você e para onde se direciona, cada advogado cantará sua própria música”.
Primeiro passo - Crie um plano; que será chamado de plano estratégico, plano de negócios ou plano de marketing – o importante é que conte com um por escrito. Então, uma vez que cada pessoa está de acordo com as mensagens chave da empresa, enfoque-se em negociar a cada advogado ou grupos de prática; ou melhor ainda, treine os seus advogados como promoverem a si mesmos. Ajude-os a criar um plano para sua prática individual, um que esteja em concordância com o plano da empresa. Cada um de seus advogados tem uma combinação distinta e única de educação, treinamento, enfoque, recursos, personalidade e habilidade. Isso é o que realmente destaca a sua empresa, por que isso é o que diferencia cada um de seus advogados de sua atribuição. Sua empresa cria uma relação com sua audiência meta e seus advogados criam uma relação com pessoas individualmente. O desenvolvimento de clientes começa com seus advogados. Portanto, dê-lhes as ferramentas que necessitam para construir relações e atrair novos negócios.
Desafio:
Você compreende a necessidade de fazer mudanças na forma em que negocia sua empresa; como faz para realizar estas idéias dentro de sua empresa? Como consegue que os sócios seniores e administrativos aceitem estas mudanças que necessita realizar? Alguns dos advogados seniores nestas empresas se encontram muito acomodados. Eles estão acostumados a dirigir a empresa na mesma forma que sempre conduziram. O problema é que quando estes advogados estavam construindo suas carreiras e práticas, o mercado era muito diferente – não era tão competitivo, e era mais fácil atrair novos clientes com apenas uma boa reputação. Tudo isso mudou.
Oportunidade/solução:
Vejo dois enfoques. O primeiro é buscar grupos de prática e advogados que estrategicamente se encontrem de acordo com seus objetivos de marketing. Crie pequenos programas piloto. Uma vez que tenha sido bem-sucedido, lentamente expanda estes programas. Então vá com o sócio administrativo ou ao comitê com os resultados e um plano para expandi-los ainda mais. “Os advogados precisam de evidências para criar confiança”, disse Gray-Grant. “Eles lidam com conceitos e resultados prováveis quando assessoram aos clientes em matéria legal por que eles apreciam as variáveis em uma situação jurídica; mas necessitam um maior sentido de predictibilidade ao operar seus negócios. Mostre-lhes que seu plano funciona em uma menor escala, e estarão dispostos a prová-lo em uma maior escala”.
O segundo ponto a considerar é que estes sócios seniores não ficarão aí para sempre e quando eles decidam retirar-se, quem os substituirá? Quem comprará sua posição? Se isto não é claro ainda na sua empresa, é outra oportunidade para que o aceitem. Se não existe uma próxima geração de liderança óbvia em espera, os sócios estarão mais abertos a mudanças que permitam desenvolver essa próxima geração – em outras palavras, em encontrar e desenvolver advogados que ocuparão seus postos e tomarão seu lugar. Você lhes mostrou a “necessidade” e ofereceu uma solução provada.
Há muitos recursos afora. De fato, Vancouver poderia considerar-se no topo da curva tendo realizado pela primeira vez o primeiro capítulo internacional da Legal Marketing Association –www.lmavancouver.com, e no seu primeiro ano ganhou como o capítulo do ano.
Gary Mitchell é o Diretor Administrativo da GEM Communications Inc., empresa especializada em Marketing, desenvolvimento de negócios, vendas e implementação administrativa para empresas jurídicas. Ele assessora a junta de diretores da Legal Marketing Association, Capitulo Vancouver. Pode ser contatado em gary@gemcommunication.ca
Este artigo foi publicado pela primeira vez em The Lawyers Weekly no dia 18 de Maio de 2007.
A indústria jurídica está mais competitiva do que nunca. A concorrência por clientes e pelo capital humano é um desafio crescente na maioria dos mercados. Então, o que a sua empresa pode fazer para destacar-se?
Aqui vemos alguns dos desafios que as empresas enfrentam quando estão procurando promover-se e, também, um par de soluções comprovadas:
Desafio:
A indústria é muito competitiva. Portanto, como uma empresa se diferencia da outra?
Oportunidade/solução:
Comece com um claro entendimento de quem é você, de acordo a Heather Gray-Grant, diretora de Marketing e Desenvolvimento de negócios de uma empresa de Vancouver, e ex-presidenta da Legal Marketing Association, menos da metade das empresas na América do Norte tem um plano de negócios. “A diferença da maioria dos negócios, a estrutura hierárquica nas empresas jurídicas é relativamente plana”, ela explica, “por conseguinte a força de vendas está compreendida por cada advogado individual na empresa. Com a ausência de um plano que torne claro quem é você e para onde se direciona, cada advogado cantará sua própria música”.
Primeiro passo - Crie um plano; que será chamado de plano estratégico, plano de negócios ou plano de marketing – o importante é que conte com um por escrito. Então, uma vez que cada pessoa está de acordo com as mensagens chave da empresa, enfoque-se em negociar a cada advogado ou grupos de prática; ou melhor ainda, treine os seus advogados como promoverem a si mesmos. Ajude-os a criar um plano para sua prática individual, um que esteja em concordância com o plano da empresa. Cada um de seus advogados tem uma combinação distinta e única de educação, treinamento, enfoque, recursos, personalidade e habilidade. Isso é o que realmente destaca a sua empresa, por que isso é o que diferencia cada um de seus advogados de sua atribuição. Sua empresa cria uma relação com sua audiência meta e seus advogados criam uma relação com pessoas individualmente. O desenvolvimento de clientes começa com seus advogados. Portanto, dê-lhes as ferramentas que necessitam para construir relações e atrair novos negócios.
Desafio:
Você compreende a necessidade de fazer mudanças na forma em que negocia sua empresa; como faz para realizar estas idéias dentro de sua empresa? Como consegue que os sócios seniores e administrativos aceitem estas mudanças que necessita realizar? Alguns dos advogados seniores nestas empresas se encontram muito acomodados. Eles estão acostumados a dirigir a empresa na mesma forma que sempre conduziram. O problema é que quando estes advogados estavam construindo suas carreiras e práticas, o mercado era muito diferente – não era tão competitivo, e era mais fácil atrair novos clientes com apenas uma boa reputação. Tudo isso mudou.
Oportunidade/solução:
Vejo dois enfoques. O primeiro é buscar grupos de prática e advogados que estrategicamente se encontrem de acordo com seus objetivos de marketing. Crie pequenos programas piloto. Uma vez que tenha sido bem-sucedido, lentamente expanda estes programas. Então vá com o sócio administrativo ou ao comitê com os resultados e um plano para expandi-los ainda mais. “Os advogados precisam de evidências para criar confiança”, disse Gray-Grant. “Eles lidam com conceitos e resultados prováveis quando assessoram aos clientes em matéria legal por que eles apreciam as variáveis em uma situação jurídica; mas necessitam um maior sentido de predictibilidade ao operar seus negócios. Mostre-lhes que seu plano funciona em uma menor escala, e estarão dispostos a prová-lo em uma maior escala”.
O segundo ponto a considerar é que estes sócios seniores não ficarão aí para sempre e quando eles decidam retirar-se, quem os substituirá? Quem comprará sua posição? Se isto não é claro ainda na sua empresa, é outra oportunidade para que o aceitem. Se não existe uma próxima geração de liderança óbvia em espera, os sócios estarão mais abertos a mudanças que permitam desenvolver essa próxima geração – em outras palavras, em encontrar e desenvolver advogados que ocuparão seus postos e tomarão seu lugar. Você lhes mostrou a “necessidade” e ofereceu uma solução provada.
Há muitos recursos afora. De fato, Vancouver poderia considerar-se no topo da curva tendo realizado pela primeira vez o primeiro capítulo internacional da Legal Marketing Association –www.lmavancouver.com, e no seu primeiro ano ganhou como o capítulo do ano.
Gary Mitchell é o Diretor Administrativo da GEM Communications Inc., empresa especializada em Marketing, desenvolvimento de negócios, vendas e implementação administrativa para empresas jurídicas. Ele assessora a junta de diretores da Legal Marketing Association, Capitulo Vancouver. Pode ser contatado em gary@gemcommunication.ca
Este artigo foi publicado pela primeira vez em The Lawyers Weekly no dia 18 de Maio de 2007.
MARKETING JURÍDICO
…E O que é Marketing Jurídico?
Maritza I. Martínez de De León – KABODConsulting
Primeiro definamos o termo Marketing, como um “processo social e administrativo pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação e o intercâmbio de produtos e serviços com outros”. Uma definição totalmente enfocada em servir ao cliente. Aplicando este conceito, podemos definir o Marketing Jurídico como o processo que permite ao advogado ou escritório legal detectar as necessidades e desejos do entorno para poder satisfazê-los adequadamente. Uma definição, igualmente, enfocada em servir ao cliente.
É assim como, através da aplicação do Marketing Jurídico, um advogado ou escritório legal pode conhecer as necessidades reais, e até prever as futuras de acordo às tendências do mercado, de seus clientes atuais e potenciais, maximizando o alcance de sua operação.
O Marketing é um termo que começa a escutar-se no círculo de advogados nos Estados Unidos e na Europa, aproximadamente na década dos 80. E daquela época até a atual, a tendência geral foi a de captar cada vez uma maior atenção do meio jurídico. Atualmente, é um processo que tem sido implementado em muitos países do mundo, significando sua implementação, todo um sucesso para as empresas mais proeminentes a nível mundial.
O enfoque total do Marketing Jurídico é poder ter uma base firme sobre a qual possa desenvolver as atividades do escritório legal, divulgar seus serviços e, não apenas isso poder valorizar as atividades que realiza de forma estratégica. Assim, não nos permitimos ocupar tempo, dinheiro ou algum outro tipo de recursos, em atividades que não venham a ser rentáveis para o escritório.
Cabe destacar que na definição que demos ao termo Marketing Jurídico, falamos sobre um ponto muito importante, “… conhecer as necessidades reais e até prever as futuras de acordo às tendências do mercado, dos seus clientes atuais e potenciais”. Neste ponto, falamos nada mais nada menos que de Planejamento. O único modo de perceber o que está acontecendo agora e prever o que pode suceder é com um devido planejamento. E, como o planejamento nos ajuda a prever? Com um planejamento correto pode-se conhecer sua situação atual e ir monitorando o entorno e como podem afetar-lhe as mudanças que estejam ocorrendo e as que possam ocorrer. Apoiados com um Plano de Marketing enfocado em nosso escritório e seu entorno, podemos obter um planejamento a curto, médio e longo prazo.
Recordemos que nosso entorno de negócios atual nos submete a constantes mudanças, dos quais o mundo legal não se exime. Fatores como:
a extensão das práticas jurídicas mais além dos países de origem do escritório de advocacia (internacionalização de serviços),
a diversificação dos serviços legais,
a grande quantidade de profissionais e empresas que encheram o mercado,
a aparecimento no cenário de concorrentes de outras profissões que podem oferecer serviços que no passado somente ofereciam os advogados,
as alianças estratégicas entre escritórios legais e outras empresas profissionais (diversificação),
entre outros, ocasionaram que a necessidade de conhecer mais sobre os benefícios da implementação de técnicas de Marketing nos escritórios legais seja crescente. Cada vez mais, percebemos que formamos parte de um entorno completamente competitivo no qual sobrevive quem o conheça e possa obter os maiores benefícios para si.
Resumindo, o Marketing Jurídico, possui como finalidade primordial criar valor e oferecer valor aos clientes do escritório legal, criando um vínculo permanente entre o advogado e seu entorno ou mercado.
Desta forma, apóia a gestão do escritório para que seus recursos sejam orientados para as atividades que sejam realmente rentáveis, que ajudem a consolidar sua imagem (marca) no mercado (presença) e assim alcançar níveis de diferenciação que lhes permitam destacar-se, sempre sob altos níveis de ética profissional
Maritza I. Martínez de De León – KABODConsulting
Primeiro definamos o termo Marketing, como um “processo social e administrativo pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação e o intercâmbio de produtos e serviços com outros”. Uma definição totalmente enfocada em servir ao cliente. Aplicando este conceito, podemos definir o Marketing Jurídico como o processo que permite ao advogado ou escritório legal detectar as necessidades e desejos do entorno para poder satisfazê-los adequadamente. Uma definição, igualmente, enfocada em servir ao cliente.
É assim como, através da aplicação do Marketing Jurídico, um advogado ou escritório legal pode conhecer as necessidades reais, e até prever as futuras de acordo às tendências do mercado, de seus clientes atuais e potenciais, maximizando o alcance de sua operação.
O Marketing é um termo que começa a escutar-se no círculo de advogados nos Estados Unidos e na Europa, aproximadamente na década dos 80. E daquela época até a atual, a tendência geral foi a de captar cada vez uma maior atenção do meio jurídico. Atualmente, é um processo que tem sido implementado em muitos países do mundo, significando sua implementação, todo um sucesso para as empresas mais proeminentes a nível mundial.
O enfoque total do Marketing Jurídico é poder ter uma base firme sobre a qual possa desenvolver as atividades do escritório legal, divulgar seus serviços e, não apenas isso poder valorizar as atividades que realiza de forma estratégica. Assim, não nos permitimos ocupar tempo, dinheiro ou algum outro tipo de recursos, em atividades que não venham a ser rentáveis para o escritório.
Cabe destacar que na definição que demos ao termo Marketing Jurídico, falamos sobre um ponto muito importante, “… conhecer as necessidades reais e até prever as futuras de acordo às tendências do mercado, dos seus clientes atuais e potenciais”. Neste ponto, falamos nada mais nada menos que de Planejamento. O único modo de perceber o que está acontecendo agora e prever o que pode suceder é com um devido planejamento. E, como o planejamento nos ajuda a prever? Com um planejamento correto pode-se conhecer sua situação atual e ir monitorando o entorno e como podem afetar-lhe as mudanças que estejam ocorrendo e as que possam ocorrer. Apoiados com um Plano de Marketing enfocado em nosso escritório e seu entorno, podemos obter um planejamento a curto, médio e longo prazo.
Recordemos que nosso entorno de negócios atual nos submete a constantes mudanças, dos quais o mundo legal não se exime. Fatores como:
a extensão das práticas jurídicas mais além dos países de origem do escritório de advocacia (internacionalização de serviços),
a diversificação dos serviços legais,
a grande quantidade de profissionais e empresas que encheram o mercado,
a aparecimento no cenário de concorrentes de outras profissões que podem oferecer serviços que no passado somente ofereciam os advogados,
as alianças estratégicas entre escritórios legais e outras empresas profissionais (diversificação),
entre outros, ocasionaram que a necessidade de conhecer mais sobre os benefícios da implementação de técnicas de Marketing nos escritórios legais seja crescente. Cada vez mais, percebemos que formamos parte de um entorno completamente competitivo no qual sobrevive quem o conheça e possa obter os maiores benefícios para si.
Resumindo, o Marketing Jurídico, possui como finalidade primordial criar valor e oferecer valor aos clientes do escritório legal, criando um vínculo permanente entre o advogado e seu entorno ou mercado.
Desta forma, apóia a gestão do escritório para que seus recursos sejam orientados para as atividades que sejam realmente rentáveis, que ajudem a consolidar sua imagem (marca) no mercado (presença) e assim alcançar níveis de diferenciação que lhes permitam destacar-se, sempre sob altos níveis de ética profissional
SUCESSÃO FAMILIAR NA ADVOCACIA
quarta-feira, 23 de junho de 2010ADVOGADO X CLIENTE
Os relacionamentos entre clientes e empresas sempre existiram. No caso dos escritórios de advocacia é evidente o vínculo existente, inclusive pessoal, com muitos de seus clientes ao longo dos anos. No entanto, os escritórios fazem pouco (ou muitas vezes nada) para controlar esses relacionamentos. O ponto fundamental é reconhecer que, assim como os serviços que vendemos, os RELACIONAMENTOS com nossos clientes também podem ser esquematizados e monitorados no seu desenvolvimento.
Até recentemente, os relacionamentos cliente-escritório eram fundamentalmente administradas pelo cliente. Isto é, ele é quem decidia quais serviços solicitava, contratava e quando. A posição predominante na literatura de marketing era de oferecer um serviço que fosse suficientemente satisfatório para que o cliente decidisse retornar no futuro ou ampliar a gama de serviços contratados.
Apesar de que os clientes sempre serão, no final das contas, quem decide o que e quando contratar, o escritório de advocacia deve tentar co-administrar os relacionamentos com os seus clientes. Assim como a produção de bens e serviços passou de uma etapa artesanal para uma industrial, em que as empresas esquematizam e controlam a qualidade dos seus produtos e serviços, a administração dos relacionamentos deve passar de uma etapa artesanal em que os relacionamentos acontecem espontaneamente (ou são administradas artesanalmente por diferentes representantes do escritório de advocacia), a uma era industrial, na qual esses relacionamentos são esquematizados, monitorados e gerenciados. Os escritórios de advocacia devem contar com produtos que gerem a facilidade de atender as diferentes etapas no desenvolvimento do relacionamento, ou seja, produtos que facilitem a captação de novos clientes, o aumento da quantidade de serviços por cliente e produtos que tendam a reter esses relacionamentos no decorrer dos anos.
Para uma melhor administração do relacionamento do cliente com a empresa, podemos considerar que ela conta com três dimensões fundamentais: duração (continuidade do uso de nossos serviços ao longo do tempo), alcance (quantos produtos ou serviços diferentes o cliente contrata) e profundidade (quanto o cliente consome de cada serviço). Essas três dimensões definem um elemento cujo volume pode ser associado às receitas geradas por cada cliente.
Cabe observar que hoje contamos com ferramentas que permitem aos escritórios de advocacia influenciar essas três dimensões. Tipicamente chamamos de ações de “retenção” ou “fidelização” as que estão voltadas para administrar a dimensão e a sua duração, de “venda cruzada” a tentativa de aumentar a sua amplitude e utilizamos termos como “venda em profundidade” quando procuramos fazer um cliente consumir mais do mesmo produto.
Toda ação do escritório de advocacia sobre qualquer uma dessas dimensões não exclui as outras duas. Pelo contrário: é possível observar um efeito virtuoso. Quando uma das três dimensões aumenta, as outras duas tendem espontaneamente a aumentar. Existem muitas evidências que demonstram que os clientes tendem a ampliar e aprofundar o seu relacionamento com um fornecedor quando eles são retidos com o passar do tempo, à medida que a sua confiança e conhecimento aumentam. Por outro lado, os diferentes produtos que um cliente consume aumentam a sua retenção, o que por sua vez aumenta a sua profundidade. Finalmente, a profundidade de um relacionamento também aumenta a sua propensão à retenção, bem como tende a gerar uma maior extensão da mesma.
Com base no que foi descrito anteriormente, surge uma série de perguntas que devemos responder e que nos permitem direcionar as ações de marketing do nosso escritório:
Contamos com algum serviço que facilite o processo de captação de novos clientes? Tipicamente esses são serviços relativamente simples, muito utilizados e de baixo custo que permitem aos clientes potenciais conhecer os nossos serviços com um baixo nível de risco.
Realizamos no nosso escritório ações exclusivamente voltadas para a retenção dos nossos clientes, em particular os mais importantes?
Identificamos periodicamente as oportunidades de venda cruzada sobre nossa carteira de clientes? Isso é particularmente eficaz nos grandes escritórios que contam com uma ampla variedade de serviços. Paradoxicamente, os grandes escritórios costumam oferecer um atendimento mais setorizado aos seus clientes e muitas vezes não percebem as oportunidades para a venda cruzada.
Contamos com produtos que tendem a fidelizar os nossos clientes, gerando relacionamentos permanentes?
Contamos com “pacotes de serviços”, ou seja, grupos de serviços vendidos em conjunto, que facilitem a venda cruzada?
Contamos com indicadores de quantidade de produtos por cliente, porcentagem de clientes ativos, porcentagem de retenção e rentabilidade por cliente?
Os escritórios devem encarar a sua atividade não como a oferta de serviços pontuais, mas sim como a administração de um conjunto de relacionamentos ao longo do tempo visando realizar todo o seu potencial. Os serviços são apenas elementos passageiros e perecíveis que mantém essa relação.
Postado por Luciana às 03:48 Links para esta postagem
ADVOGAR E PLANEJAR
No universo empresarial, ser lucrativo é uma necessidade, um fator de sobrevivência para as organizações. A mesma lógica se aplica ao mercado jurídico, pois todo advogado pretende que seu escritório seja lucrativo. A advocacia moderna tem a sua disposição, hoje, alguns instrumentos de gestão que podem contribuir para que essa meta seja atingida.
Em primeiro lugar destacamos a importância do “planejamento estratégico” uma vez que a estratégia é a essência para a realização e alcance de qualquer perspectiva. Neste caso, devemos examinar o ambiente, analisar o mercado, avaliar e detectar os pontos fortes do escritório, que constituem seu diferencial, e também identificar seus aspectos frágeis ou deficiências que podem comprometer os resultados e portanto devem ser neutralizados.
Outro assunto que devemos mencionar são as quebras de paradigmas. Ao realizarmos planejamentos, e principalmente quando executamos tais planejamentos, devemos estar preparados para quebrar paradigmas, estar conscientes de que, para que algumas mudanças ocorram, devemos recomeçar do zero e esquecer tudo o que nos foi ensinado até o momento.
Este conceito favorece a inovação e a transformação de sonhos em realidade. Se determinarmos o objetivo de escritório corretamente, então devemos traçar as estratégias corretas para atingi-lo. Neste caso, a estratégia vai determinar o que e como a organização pretende alcançar seu objetivo, vai ajudar a traçar metas compatíveis e adequadas.
Para se elaborar um planejamento estratégico são necessárias três etapas: análise estratégica, formulação da estratégia e implementação da estratégia. Na teoria parece simples, na prática vemos que não é tão fácil assim. Nem sempre os sócios de um escritório conseguem identificar o nicho correto do mercado onde devem atuar, determinar se é melhor crescer ou não, prestar serviços em todas as áreas do Direito ou determinar um foco de atuação. Em resumo, é muito difícil estabelecer o rumo e o diferencial no mercado.
E qual seria a receita para o sucesso ? Sem dúvida será definir objetivos claros e estratégias corretas. Para isso, é fundamental a permanente análise do mercado e da carteira de clientes. Detectada uma nova demanda, é necessário agir com presteza, desenvolver a especialização, promover associações ou contratar especialistas no ramo.
Uma outra opção para a criação de um diferencial para o escritório será determinar um segmento do mercado para prestar seus serviços. Por exemplo, trabalhar para clientes na área de seguros, atendendo em todas as suas questões e conhecendo profundamente seu negócio.
Caso semelhante poderá ocorrer se a opção for selecionar uma determinada área de especialização, e atender clientes de diversos segmentos. Neste caso podemos citar o caso do Direito da Concorrência. Ao contrário da situação anterior, o valor envolvido será substancialmente mais elevado, o volume de trabalho menor e a complexidade maior.
Em todos os casos percebemos que há sempre uma alternativa vantajosa em termos de lucratividade, desde que o objetivo estratégico tenha sido corretamente definido. Um outro aspecto importante é perceber as necessidades do mercado e dos clientes, detectar oportunidades de negócios e estar disponível para alterar o rumo sempre que for necessário.
Uma vez determinados os objetivos estratégicos e estabelecida uma estratégia de ação propriamente dita, serão necessários alguns requisitos entre os quais a delegação de responsabilidades, o estabelecimento de eficazes canais de comunicação, a determinação de metas e etapas. Será com base nesses requisitos que os sócios poderão estabelecer a estrutura organizacional necessária à implementação.
Aqui o controle também assume papel fundamental, especialmente por duas razões: manter os esforços focados no mesmo objetivo e para proceder a ajustes sempre que necessário, devido ao aparecimento de imprevistos. A presença de uma forte liderança é necessária para contrabalançar a resistência às mudanças. Um bom líder usa a cultura do escritório para levar a cabo as suas visões e para ajustar as idéias de forma a influenciar os comportamentos dentro da organização. Uma das principais tarefas do líder é ensinar aos outros sobre estratégia e, como dizer não, pois as escolhas estratégicas sobre o que não se deve fazer são tão importantes quanto as que dizem respeito ao que deve ser feito.
Devido ao caráter humano, durante um planejamento podem ser encontradas diversas dificuldades na sua implementação. O planejamento em si geralmente não contém erros ou resultados desfavoráveis. O que pode ocorrer são resultados não esperados, contratempos ou não cumprimento dos objetivos estipulados. Caberá aos sócios revisar constantemente os planos e determinar as ações necessárias.
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COMO GANHAR NOVOS CLIENTES NA ADVOCACÍA?
Como Aumentar a Sua Retenção de Clientes
Certamente, nenhum escritório de advocacia tal como qualquer empresa não deseja perder clientes. Porém, são poucos os que com o passar do tempo realizam ações específicas orientadas a aumentar a retenção de seus clientes.
No entanto, a evidência demonstra que a rentabilidade das empresas está altamente associada à capacidade na retenção dos seus clientes. Mesmo assim, são poucas as empresas que priorizam sua gerência. No caso dos escritórios de advocacia isto é facilmente comprovado observando quantos mantém um indicador de retenção, quer dizer monitoram quantos clientes que usaram seus serviços em um determinado período (por exemplo, em um ano), voltaram a fazê-lo no ano seguinte. No caso dos escritórios de advocacia isto é especialmente simples de realizar dada a natureza do contato com seus clientes. Resulta muito mais difícil em outras atividades cujo relacionamento é mais anônimo com seus usuários como poderia ser um restaurante ou um cinema.
A pergunta surge imediatamente: o que um escritório de advocacia pode fazer para minimizar a deserção dos clientes. Há dois grandes tipos de ações: as orientadas para evitar que os clientes o deixem, e as ações orientadas para conseguir que os clientes desejem ficar. Pode parecer similar, mas não é a mesma coisa.
Quando analisamos por que os clientes abandonam os seus fornecedores, os resultados costumam ser surpreendentes. Quando se indaga às empresas sobre os motivos do abandono dos clientes, como já o realizamos em várias pesquisas, as respostas costumam concentrar-se em razões como: “não necessita mais dos serviços que oferecemos” ou “nos deixaram devido ao preço”. No entanto, quando se pergunta aos clientes (podem ser indivíduos ou empresas) sobre os motivos que os levaram a abandonar um fornecedor, os dois terços das respostas são contundentes: problemas de serviço. Aproximadamente, 20% o fazem por problemas no resultado daquilo que a empresa oferece e um número reduzido o faz por problemas de preço. Quer dizer: os clientes não abandonam às empresas principalmente pelo O QUE estas lhes dão, mas por problemas na forma COMO o dão. As principais causas do abandono são problemas de cumprimento de prazos, tratamento, amabilidade, integridade, erros no faturamento e similares.
Normalmente as empresas supõem que para ter sucesso devem ser boas naquilo que é o coração da sua atividade: um restaurante deve oferecer um bom cardápio e um escritório de advocacia deve oferecer uma boa assessoria. Isto é a base e de fato hoje são poucos os clientes que abandonam seus fornecedores das mais variadas atividades por problemas no “O QUE” as empresas oferecem. Isto leva-nos a refletir sobre os aspectos que normalmente denominamos de “cosméticos” como os do atendimento ao cliente, amabilidade ou pontualidade são na realidade chaves para a manutenção dos clientes no tempo e, portanto também o fluxo de receita que eles representam. Fica claro que devemos fechar as portas de saída e estas não estão tanto no coração de nossa atividade (que muitas vezes o cliente nem sequer conta com os elementos técnicos para avaliar), mas nos aspectos do processo de serviço. Além disso, é mais fácil e de menor custo melhorar os aspectos relacionados ao serviço do que aqueles que têm a ver com o resultado do que fazemos.
Por outro lado, podemos centralizar nossa atenção naqueles elementos que podem fazer com que nossos clientes não queiram apenas nos deixar, mas também que prefiram permanecer conosco. Devemos antes de mais nada lembrar que o cliente de uma empresa de serviços como um escritório de advocacia, está longe de ser um homo economicus que realiza uma avaliação puramente racional entre o valor recebido e o sacrifício para obtê-lo. Os serviços de assessoria legal geram relações pessoais, semelhantes à de um médico com seu paciente. Existe um componente subjetivo e de confiança interpessoal muito importante.
Portanto, esse relacionamento e conhecimento pessoal devem ser procurados e promovidos. O advogado deve ser muito mais que um fornecedor entre tantos. A qualidade dos contatos e particularmente, onde é demonstrado interesse pela pessoa e não apenas pelo “seu caso”. Pense como você avalia um médico quando o visita pela primeira vez. Se você não é médico, não conta com os elementos técnicos para julgá-lo do ponto de vista profissional. No entanto, formará a sua opinião sobre a sua habilidade profissional de qualquer forma, não é? Os seus clientes fazem o mesmo. Não porque tenham o conhecimento jurídico necessário, mas porque o avaliarão em função da preocupação que você demonstre por eles e a forma em que proceda em cada uma de suas reuniões.
Outro elemento importante na manutenção de um cliente são as comunicações periódicas. Estas podem ser pessoais, telefônicas, eletrônicas ou postais. Quanto mais freqüente for o contato de um cliente com um fornecedor, menor será a probabilidade de que o abandone. Naturalmente, isto não significa assediar seus clientes o que muitas empresas fazem hoje em dia ao enviar grandes quantidades de informações irrelevantes graças ao baixo custo dos meios eletrônicos. O ponto é que os clientes mantêm presentes àquelas empresas que os mantêm presentes. As comunicações devem ser relevantes e oportunas. Nesse caso, não serão tomadas negativamente. Pode ser uma simples ligação de fim de ano a um convite para uma conferência.
Outro determinante da retenção é a amplitude da relação com o cliente. Este ponto foi discutido em ocasiões anteriores, mas basta lembrar que quantos mais serviços um cliente contrate de um fornecedor, mais difícil será abandoná-lo. Portanto, a venda cruzada, não somente tem um impacto claro na rentabilidade do cliente, mas também nas suas probabilidades de permanência.
Pode-se pensar em mecanismos mais complexos de retenção, como por exemplo, planejar serviços que pela sua natureza sejam permanentes e que, portanto a retenção seja a opção “adequada”. Há escritórios que realizam encontros periódicos com seus clientes oferecendo-lhes a possibilidade de realizar contatos que possam ser de interesse. No entanto, o primeiro passo está na medição. O que se mede é o que se faz na sua empresa. Seu escritório deve contar com uma estimativa da porcentagem de retenção. A partir daí, as atividades para aumentar tal relação começarão a surgir.
Finalmente, devemos ter presentes alguns postulados em relação ao tema da retenção:
A rentabilidade de toda empresa está altamente associada a sua capacidade de reter clientes.
A rentabilidade dos clientes tende a aumentar com o tempo, por essa razão a retenção é um pré-requisito para alcançar maiores níveis de receita com nossos clientes.
A retenção está mais determinada por aspectos de processo que de resultado, isto é, o COMO do serviço costuma explicar mais abandonos que o QUE.
A maior parte dos clientes que abandonam um fornecedor não o faz porque foram atraídos pela concorrência, mas por terem sido involuntariamente expulsos por este.
A permanência em uma mesma relação reduz os custos de transação tanto para o cliente como para a empresa.
A propensão a abandonar é inversamente proporcional à freqüência dos contatos e à quantidade de serviços que o cliente contrata no escritório.
Postado por Luciana às 03:46 Links para esta postagem
SUCESSÃO FAMILIAR NA ADVOCACIA
A sucessão familiar na advocacia
Como garantir a continuidade do negócio ?
Quando se fala em sucessão familiar logo nos vem à mente a questão empresarial que se segue: como garantir a continuidade do negócio ?
Trata-se de uma questão não apenas interessante como extremamente importante no que se refere aos advogados. Em princípio, o perfil característico da profissão parece ser hereditário. A grande maioria dos escritórios de advocacia nasce e cresce sob a forma de empresa familiar, sendo que vários têm herdeiros que se sentem efetivamente “sucessores” do negócio.
O fato decorre eventualmente de semelhanças oriundas do DNA – vocação e talento até podem ser herdados por um ou outro descendente. Mas certamente nem todos apresentam tais características, seus perfis são diversos e a pressão pela facilidade em se atuar no mesmo ramo exerce um fascínio irresistível.
O perfil do empreendedor dificilmente é encontrado de forma completa nos seus sucessores. Por outro lado, a pressão em dar continuidade ao negócio já existente e de sucesso aparentemente garantido é muito mais fácil e cômodo do que partir para novos empreendimentos.
No que diz respeito à ordem interna, administração e gestão dos recursos financeiros do escritório, nada a opor. Alguns ajustes e a profissionalização da administração podem proporcionar sua continuidade do ponto de vista gerencial uma vez que não necessita talentos ou competências essenciais.
Mas o que dizer da equipe jurídica, onde a liderança e o carisma do empreendedor são base de sustentação e se confunde com a própria imagem do escritório ?
Temos aqui um bom assunto para analisar. Em primeiro lugar, temos que avaliar o perfil e a carteira de clientes. O grau de dependência e centralização de assuntos e casos no fundador, sua capacidade de captação e retenção de clientela, a confiança no trabalho e o caráter personalizado, característico da prestação de serviços jurídicos, não podem ser simplesmente delegados aos descendentes. Também não se pode garantir que clientes permanecerão fiéis à “família” do advogado. Aliás nota-se uma sensível redução no grau de fidelidade dos clientes em geral, junto aos próprios advogados responsáveis por seu trabalho. Imagine pensar que há alguma possibilidade de se herdar clientes.
Neste caso, como qualquer outra empresa, a sucessão não é óbvia. Há que se trabalhar e dar condições aos sucessores para que mantenham a organização, via de regra pela profissionalização do corpo jurídico que a integra, utilizando instrumentos de gestão.
Muito mais interessante fica o tema quando lembramos que muitos são os advogados que atendem empresas familiares, não raro dão respaldo e intermediam soluções conciliatórias ou de profissionalização para seus clientes, e relegam para segundo plano a própria sucessão. Como sempre, “casa de ferreiro, espeto de pau”. O advogado está habituado a criar estratégias e pensar nas soluções para seu cliente, trabalha sob pressão, dedicando pouco ou nenhum tempo ao planejamento de seu negócio.
Na verdade o advogado somente vai se preocupar com este assunto se algo escapa ao controle no decorrer do crescimento do escritório, tipo perda de advogados que não visualizam futuro em termos de carreira, ou a participação nos resultados em termos financeiros não parece compensatória causando problemas no desempenho da equipe, e por aí vai.
De repente o advogado empreendedor e sua família se deparam com a necessidade de pensar em como tornar esse negócio uma empresa rentável, que sobreviva ao seu fundador, ainda que em mãos alheias à família.
Hoje, vemos que a possibilidade de se negociar e aproveitar os talentos familiares somados à moderna cultura empresarial, participativa e transparente, torna mais viável trabalhar os conflitos e promover a sucessão. Já não são tão comuns os casos de filhos que acabam se retirando da sociedade por incompatibilidade ou imposição de outros sócios.
.A rigidez anterior e conceitos que davam como certa a incapacidade de sobrevivência da empresa familiar estão sendo substituídos pela administração da sucessão via alternativas que permitam a continuidade da sociedade pelas mãos de profissionais, mantidos os sócios da família lado a lado com novos sócios que oxigenam a empresa, trazem novas idéias e ao mesmo tempo aproveitam as vantagens inerentes ao sistema familiar onde prevalece a cultura, ambiente, sinergia.
Algumas opções se apresentam quando pretendemos profissionalizar uma instituição voltada para os serviços de advocacia. Em primeiro lugar e em destaque podemos indicar a abertura da sociedade a novos integrantes, alheios ao relacionamento familiar. Uma fusão com outro escritório também pode representar uma alternativa interessante. As boas técnicas da governança corporativa estão também a disposição.
Como não poderia deixar de ser, radicalizar este assunto seria um tanto exagerado. Apesar das ponderações acima, devemos reconhecer que na organização familiar onde os papéis estão bem definidos, há respeito e admiração pelo perfil muitas vezes complementar de cada integrante, o resultado é um absoluto sucesso. Laços de sangue também podem promover a integração e a sinergia necessárias à continuidade de uma organização.
Aqui também temos raros, porém belos exemplos de escritórios alcançando já a 5a geração, o que nos permitem acreditar que é possível manter uma sociedade de advogados familiar e profissional, aproveitando as vantagens da sinergia e eliminando os conflitos da relação paternalista original.
Os relacionamentos entre clientes e empresas sempre existiram. No caso dos escritórios de advocacia é evidente o vínculo existente, inclusive pessoal, com muitos de seus clientes ao longo dos anos. No entanto, os escritórios fazem pouco (ou muitas vezes nada) para controlar esses relacionamentos. O ponto fundamental é reconhecer que, assim como os serviços que vendemos, os RELACIONAMENTOS com nossos clientes também podem ser esquematizados e monitorados no seu desenvolvimento.
Até recentemente, os relacionamentos cliente-escritório eram fundamentalmente administradas pelo cliente. Isto é, ele é quem decidia quais serviços solicitava, contratava e quando. A posição predominante na literatura de marketing era de oferecer um serviço que fosse suficientemente satisfatório para que o cliente decidisse retornar no futuro ou ampliar a gama de serviços contratados.
Apesar de que os clientes sempre serão, no final das contas, quem decide o que e quando contratar, o escritório de advocacia deve tentar co-administrar os relacionamentos com os seus clientes. Assim como a produção de bens e serviços passou de uma etapa artesanal para uma industrial, em que as empresas esquematizam e controlam a qualidade dos seus produtos e serviços, a administração dos relacionamentos deve passar de uma etapa artesanal em que os relacionamentos acontecem espontaneamente (ou são administradas artesanalmente por diferentes representantes do escritório de advocacia), a uma era industrial, na qual esses relacionamentos são esquematizados, monitorados e gerenciados. Os escritórios de advocacia devem contar com produtos que gerem a facilidade de atender as diferentes etapas no desenvolvimento do relacionamento, ou seja, produtos que facilitem a captação de novos clientes, o aumento da quantidade de serviços por cliente e produtos que tendam a reter esses relacionamentos no decorrer dos anos.
Para uma melhor administração do relacionamento do cliente com a empresa, podemos considerar que ela conta com três dimensões fundamentais: duração (continuidade do uso de nossos serviços ao longo do tempo), alcance (quantos produtos ou serviços diferentes o cliente contrata) e profundidade (quanto o cliente consome de cada serviço). Essas três dimensões definem um elemento cujo volume pode ser associado às receitas geradas por cada cliente.
Cabe observar que hoje contamos com ferramentas que permitem aos escritórios de advocacia influenciar essas três dimensões. Tipicamente chamamos de ações de “retenção” ou “fidelização” as que estão voltadas para administrar a dimensão e a sua duração, de “venda cruzada” a tentativa de aumentar a sua amplitude e utilizamos termos como “venda em profundidade” quando procuramos fazer um cliente consumir mais do mesmo produto.
Toda ação do escritório de advocacia sobre qualquer uma dessas dimensões não exclui as outras duas. Pelo contrário: é possível observar um efeito virtuoso. Quando uma das três dimensões aumenta, as outras duas tendem espontaneamente a aumentar. Existem muitas evidências que demonstram que os clientes tendem a ampliar e aprofundar o seu relacionamento com um fornecedor quando eles são retidos com o passar do tempo, à medida que a sua confiança e conhecimento aumentam. Por outro lado, os diferentes produtos que um cliente consume aumentam a sua retenção, o que por sua vez aumenta a sua profundidade. Finalmente, a profundidade de um relacionamento também aumenta a sua propensão à retenção, bem como tende a gerar uma maior extensão da mesma.
Com base no que foi descrito anteriormente, surge uma série de perguntas que devemos responder e que nos permitem direcionar as ações de marketing do nosso escritório:
Contamos com algum serviço que facilite o processo de captação de novos clientes? Tipicamente esses são serviços relativamente simples, muito utilizados e de baixo custo que permitem aos clientes potenciais conhecer os nossos serviços com um baixo nível de risco.
Realizamos no nosso escritório ações exclusivamente voltadas para a retenção dos nossos clientes, em particular os mais importantes?
Identificamos periodicamente as oportunidades de venda cruzada sobre nossa carteira de clientes? Isso é particularmente eficaz nos grandes escritórios que contam com uma ampla variedade de serviços. Paradoxicamente, os grandes escritórios costumam oferecer um atendimento mais setorizado aos seus clientes e muitas vezes não percebem as oportunidades para a venda cruzada.
Contamos com produtos que tendem a fidelizar os nossos clientes, gerando relacionamentos permanentes?
Contamos com “pacotes de serviços”, ou seja, grupos de serviços vendidos em conjunto, que facilitem a venda cruzada?
Contamos com indicadores de quantidade de produtos por cliente, porcentagem de clientes ativos, porcentagem de retenção e rentabilidade por cliente?
Os escritórios devem encarar a sua atividade não como a oferta de serviços pontuais, mas sim como a administração de um conjunto de relacionamentos ao longo do tempo visando realizar todo o seu potencial. Os serviços são apenas elementos passageiros e perecíveis que mantém essa relação.
Postado por Luciana às 03:48 Links para esta postagem
ADVOGAR E PLANEJAR
No universo empresarial, ser lucrativo é uma necessidade, um fator de sobrevivência para as organizações. A mesma lógica se aplica ao mercado jurídico, pois todo advogado pretende que seu escritório seja lucrativo. A advocacia moderna tem a sua disposição, hoje, alguns instrumentos de gestão que podem contribuir para que essa meta seja atingida.
Em primeiro lugar destacamos a importância do “planejamento estratégico” uma vez que a estratégia é a essência para a realização e alcance de qualquer perspectiva. Neste caso, devemos examinar o ambiente, analisar o mercado, avaliar e detectar os pontos fortes do escritório, que constituem seu diferencial, e também identificar seus aspectos frágeis ou deficiências que podem comprometer os resultados e portanto devem ser neutralizados.
Outro assunto que devemos mencionar são as quebras de paradigmas. Ao realizarmos planejamentos, e principalmente quando executamos tais planejamentos, devemos estar preparados para quebrar paradigmas, estar conscientes de que, para que algumas mudanças ocorram, devemos recomeçar do zero e esquecer tudo o que nos foi ensinado até o momento.
Este conceito favorece a inovação e a transformação de sonhos em realidade. Se determinarmos o objetivo de escritório corretamente, então devemos traçar as estratégias corretas para atingi-lo. Neste caso, a estratégia vai determinar o que e como a organização pretende alcançar seu objetivo, vai ajudar a traçar metas compatíveis e adequadas.
Para se elaborar um planejamento estratégico são necessárias três etapas: análise estratégica, formulação da estratégia e implementação da estratégia. Na teoria parece simples, na prática vemos que não é tão fácil assim. Nem sempre os sócios de um escritório conseguem identificar o nicho correto do mercado onde devem atuar, determinar se é melhor crescer ou não, prestar serviços em todas as áreas do Direito ou determinar um foco de atuação. Em resumo, é muito difícil estabelecer o rumo e o diferencial no mercado.
E qual seria a receita para o sucesso ? Sem dúvida será definir objetivos claros e estratégias corretas. Para isso, é fundamental a permanente análise do mercado e da carteira de clientes. Detectada uma nova demanda, é necessário agir com presteza, desenvolver a especialização, promover associações ou contratar especialistas no ramo.
Uma outra opção para a criação de um diferencial para o escritório será determinar um segmento do mercado para prestar seus serviços. Por exemplo, trabalhar para clientes na área de seguros, atendendo em todas as suas questões e conhecendo profundamente seu negócio.
Caso semelhante poderá ocorrer se a opção for selecionar uma determinada área de especialização, e atender clientes de diversos segmentos. Neste caso podemos citar o caso do Direito da Concorrência. Ao contrário da situação anterior, o valor envolvido será substancialmente mais elevado, o volume de trabalho menor e a complexidade maior.
Em todos os casos percebemos que há sempre uma alternativa vantajosa em termos de lucratividade, desde que o objetivo estratégico tenha sido corretamente definido. Um outro aspecto importante é perceber as necessidades do mercado e dos clientes, detectar oportunidades de negócios e estar disponível para alterar o rumo sempre que for necessário.
Uma vez determinados os objetivos estratégicos e estabelecida uma estratégia de ação propriamente dita, serão necessários alguns requisitos entre os quais a delegação de responsabilidades, o estabelecimento de eficazes canais de comunicação, a determinação de metas e etapas. Será com base nesses requisitos que os sócios poderão estabelecer a estrutura organizacional necessária à implementação.
Aqui o controle também assume papel fundamental, especialmente por duas razões: manter os esforços focados no mesmo objetivo e para proceder a ajustes sempre que necessário, devido ao aparecimento de imprevistos. A presença de uma forte liderança é necessária para contrabalançar a resistência às mudanças. Um bom líder usa a cultura do escritório para levar a cabo as suas visões e para ajustar as idéias de forma a influenciar os comportamentos dentro da organização. Uma das principais tarefas do líder é ensinar aos outros sobre estratégia e, como dizer não, pois as escolhas estratégicas sobre o que não se deve fazer são tão importantes quanto as que dizem respeito ao que deve ser feito.
Devido ao caráter humano, durante um planejamento podem ser encontradas diversas dificuldades na sua implementação. O planejamento em si geralmente não contém erros ou resultados desfavoráveis. O que pode ocorrer são resultados não esperados, contratempos ou não cumprimento dos objetivos estipulados. Caberá aos sócios revisar constantemente os planos e determinar as ações necessárias.
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COMO GANHAR NOVOS CLIENTES NA ADVOCACÍA?
Como Aumentar a Sua Retenção de Clientes
Certamente, nenhum escritório de advocacia tal como qualquer empresa não deseja perder clientes. Porém, são poucos os que com o passar do tempo realizam ações específicas orientadas a aumentar a retenção de seus clientes.
No entanto, a evidência demonstra que a rentabilidade das empresas está altamente associada à capacidade na retenção dos seus clientes. Mesmo assim, são poucas as empresas que priorizam sua gerência. No caso dos escritórios de advocacia isto é facilmente comprovado observando quantos mantém um indicador de retenção, quer dizer monitoram quantos clientes que usaram seus serviços em um determinado período (por exemplo, em um ano), voltaram a fazê-lo no ano seguinte. No caso dos escritórios de advocacia isto é especialmente simples de realizar dada a natureza do contato com seus clientes. Resulta muito mais difícil em outras atividades cujo relacionamento é mais anônimo com seus usuários como poderia ser um restaurante ou um cinema.
A pergunta surge imediatamente: o que um escritório de advocacia pode fazer para minimizar a deserção dos clientes. Há dois grandes tipos de ações: as orientadas para evitar que os clientes o deixem, e as ações orientadas para conseguir que os clientes desejem ficar. Pode parecer similar, mas não é a mesma coisa.
Quando analisamos por que os clientes abandonam os seus fornecedores, os resultados costumam ser surpreendentes. Quando se indaga às empresas sobre os motivos do abandono dos clientes, como já o realizamos em várias pesquisas, as respostas costumam concentrar-se em razões como: “não necessita mais dos serviços que oferecemos” ou “nos deixaram devido ao preço”. No entanto, quando se pergunta aos clientes (podem ser indivíduos ou empresas) sobre os motivos que os levaram a abandonar um fornecedor, os dois terços das respostas são contundentes: problemas de serviço. Aproximadamente, 20% o fazem por problemas no resultado daquilo que a empresa oferece e um número reduzido o faz por problemas de preço. Quer dizer: os clientes não abandonam às empresas principalmente pelo O QUE estas lhes dão, mas por problemas na forma COMO o dão. As principais causas do abandono são problemas de cumprimento de prazos, tratamento, amabilidade, integridade, erros no faturamento e similares.
Normalmente as empresas supõem que para ter sucesso devem ser boas naquilo que é o coração da sua atividade: um restaurante deve oferecer um bom cardápio e um escritório de advocacia deve oferecer uma boa assessoria. Isto é a base e de fato hoje são poucos os clientes que abandonam seus fornecedores das mais variadas atividades por problemas no “O QUE” as empresas oferecem. Isto leva-nos a refletir sobre os aspectos que normalmente denominamos de “cosméticos” como os do atendimento ao cliente, amabilidade ou pontualidade são na realidade chaves para a manutenção dos clientes no tempo e, portanto também o fluxo de receita que eles representam. Fica claro que devemos fechar as portas de saída e estas não estão tanto no coração de nossa atividade (que muitas vezes o cliente nem sequer conta com os elementos técnicos para avaliar), mas nos aspectos do processo de serviço. Além disso, é mais fácil e de menor custo melhorar os aspectos relacionados ao serviço do que aqueles que têm a ver com o resultado do que fazemos.
Por outro lado, podemos centralizar nossa atenção naqueles elementos que podem fazer com que nossos clientes não queiram apenas nos deixar, mas também que prefiram permanecer conosco. Devemos antes de mais nada lembrar que o cliente de uma empresa de serviços como um escritório de advocacia, está longe de ser um homo economicus que realiza uma avaliação puramente racional entre o valor recebido e o sacrifício para obtê-lo. Os serviços de assessoria legal geram relações pessoais, semelhantes à de um médico com seu paciente. Existe um componente subjetivo e de confiança interpessoal muito importante.
Portanto, esse relacionamento e conhecimento pessoal devem ser procurados e promovidos. O advogado deve ser muito mais que um fornecedor entre tantos. A qualidade dos contatos e particularmente, onde é demonstrado interesse pela pessoa e não apenas pelo “seu caso”. Pense como você avalia um médico quando o visita pela primeira vez. Se você não é médico, não conta com os elementos técnicos para julgá-lo do ponto de vista profissional. No entanto, formará a sua opinião sobre a sua habilidade profissional de qualquer forma, não é? Os seus clientes fazem o mesmo. Não porque tenham o conhecimento jurídico necessário, mas porque o avaliarão em função da preocupação que você demonstre por eles e a forma em que proceda em cada uma de suas reuniões.
Outro elemento importante na manutenção de um cliente são as comunicações periódicas. Estas podem ser pessoais, telefônicas, eletrônicas ou postais. Quanto mais freqüente for o contato de um cliente com um fornecedor, menor será a probabilidade de que o abandone. Naturalmente, isto não significa assediar seus clientes o que muitas empresas fazem hoje em dia ao enviar grandes quantidades de informações irrelevantes graças ao baixo custo dos meios eletrônicos. O ponto é que os clientes mantêm presentes àquelas empresas que os mantêm presentes. As comunicações devem ser relevantes e oportunas. Nesse caso, não serão tomadas negativamente. Pode ser uma simples ligação de fim de ano a um convite para uma conferência.
Outro determinante da retenção é a amplitude da relação com o cliente. Este ponto foi discutido em ocasiões anteriores, mas basta lembrar que quantos mais serviços um cliente contrate de um fornecedor, mais difícil será abandoná-lo. Portanto, a venda cruzada, não somente tem um impacto claro na rentabilidade do cliente, mas também nas suas probabilidades de permanência.
Pode-se pensar em mecanismos mais complexos de retenção, como por exemplo, planejar serviços que pela sua natureza sejam permanentes e que, portanto a retenção seja a opção “adequada”. Há escritórios que realizam encontros periódicos com seus clientes oferecendo-lhes a possibilidade de realizar contatos que possam ser de interesse. No entanto, o primeiro passo está na medição. O que se mede é o que se faz na sua empresa. Seu escritório deve contar com uma estimativa da porcentagem de retenção. A partir daí, as atividades para aumentar tal relação começarão a surgir.
Finalmente, devemos ter presentes alguns postulados em relação ao tema da retenção:
A rentabilidade de toda empresa está altamente associada a sua capacidade de reter clientes.
A rentabilidade dos clientes tende a aumentar com o tempo, por essa razão a retenção é um pré-requisito para alcançar maiores níveis de receita com nossos clientes.
A retenção está mais determinada por aspectos de processo que de resultado, isto é, o COMO do serviço costuma explicar mais abandonos que o QUE.
A maior parte dos clientes que abandonam um fornecedor não o faz porque foram atraídos pela concorrência, mas por terem sido involuntariamente expulsos por este.
A permanência em uma mesma relação reduz os custos de transação tanto para o cliente como para a empresa.
A propensão a abandonar é inversamente proporcional à freqüência dos contatos e à quantidade de serviços que o cliente contrata no escritório.
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SUCESSÃO FAMILIAR NA ADVOCACIA
A sucessão familiar na advocacia
Como garantir a continuidade do negócio ?
Quando se fala em sucessão familiar logo nos vem à mente a questão empresarial que se segue: como garantir a continuidade do negócio ?
Trata-se de uma questão não apenas interessante como extremamente importante no que se refere aos advogados. Em princípio, o perfil característico da profissão parece ser hereditário. A grande maioria dos escritórios de advocacia nasce e cresce sob a forma de empresa familiar, sendo que vários têm herdeiros que se sentem efetivamente “sucessores” do negócio.
O fato decorre eventualmente de semelhanças oriundas do DNA – vocação e talento até podem ser herdados por um ou outro descendente. Mas certamente nem todos apresentam tais características, seus perfis são diversos e a pressão pela facilidade em se atuar no mesmo ramo exerce um fascínio irresistível.
O perfil do empreendedor dificilmente é encontrado de forma completa nos seus sucessores. Por outro lado, a pressão em dar continuidade ao negócio já existente e de sucesso aparentemente garantido é muito mais fácil e cômodo do que partir para novos empreendimentos.
No que diz respeito à ordem interna, administração e gestão dos recursos financeiros do escritório, nada a opor. Alguns ajustes e a profissionalização da administração podem proporcionar sua continuidade do ponto de vista gerencial uma vez que não necessita talentos ou competências essenciais.
Mas o que dizer da equipe jurídica, onde a liderança e o carisma do empreendedor são base de sustentação e se confunde com a própria imagem do escritório ?
Temos aqui um bom assunto para analisar. Em primeiro lugar, temos que avaliar o perfil e a carteira de clientes. O grau de dependência e centralização de assuntos e casos no fundador, sua capacidade de captação e retenção de clientela, a confiança no trabalho e o caráter personalizado, característico da prestação de serviços jurídicos, não podem ser simplesmente delegados aos descendentes. Também não se pode garantir que clientes permanecerão fiéis à “família” do advogado. Aliás nota-se uma sensível redução no grau de fidelidade dos clientes em geral, junto aos próprios advogados responsáveis por seu trabalho. Imagine pensar que há alguma possibilidade de se herdar clientes.
Neste caso, como qualquer outra empresa, a sucessão não é óbvia. Há que se trabalhar e dar condições aos sucessores para que mantenham a organização, via de regra pela profissionalização do corpo jurídico que a integra, utilizando instrumentos de gestão.
Muito mais interessante fica o tema quando lembramos que muitos são os advogados que atendem empresas familiares, não raro dão respaldo e intermediam soluções conciliatórias ou de profissionalização para seus clientes, e relegam para segundo plano a própria sucessão. Como sempre, “casa de ferreiro, espeto de pau”. O advogado está habituado a criar estratégias e pensar nas soluções para seu cliente, trabalha sob pressão, dedicando pouco ou nenhum tempo ao planejamento de seu negócio.
Na verdade o advogado somente vai se preocupar com este assunto se algo escapa ao controle no decorrer do crescimento do escritório, tipo perda de advogados que não visualizam futuro em termos de carreira, ou a participação nos resultados em termos financeiros não parece compensatória causando problemas no desempenho da equipe, e por aí vai.
De repente o advogado empreendedor e sua família se deparam com a necessidade de pensar em como tornar esse negócio uma empresa rentável, que sobreviva ao seu fundador, ainda que em mãos alheias à família.
Hoje, vemos que a possibilidade de se negociar e aproveitar os talentos familiares somados à moderna cultura empresarial, participativa e transparente, torna mais viável trabalhar os conflitos e promover a sucessão. Já não são tão comuns os casos de filhos que acabam se retirando da sociedade por incompatibilidade ou imposição de outros sócios.
.A rigidez anterior e conceitos que davam como certa a incapacidade de sobrevivência da empresa familiar estão sendo substituídos pela administração da sucessão via alternativas que permitam a continuidade da sociedade pelas mãos de profissionais, mantidos os sócios da família lado a lado com novos sócios que oxigenam a empresa, trazem novas idéias e ao mesmo tempo aproveitam as vantagens inerentes ao sistema familiar onde prevalece a cultura, ambiente, sinergia.
Algumas opções se apresentam quando pretendemos profissionalizar uma instituição voltada para os serviços de advocacia. Em primeiro lugar e em destaque podemos indicar a abertura da sociedade a novos integrantes, alheios ao relacionamento familiar. Uma fusão com outro escritório também pode representar uma alternativa interessante. As boas técnicas da governança corporativa estão também a disposição.
Como não poderia deixar de ser, radicalizar este assunto seria um tanto exagerado. Apesar das ponderações acima, devemos reconhecer que na organização familiar onde os papéis estão bem definidos, há respeito e admiração pelo perfil muitas vezes complementar de cada integrante, o resultado é um absoluto sucesso. Laços de sangue também podem promover a integração e a sinergia necessárias à continuidade de uma organização.
Aqui também temos raros, porém belos exemplos de escritórios alcançando já a 5a geração, o que nos permitem acreditar que é possível manter uma sociedade de advogados familiar e profissional, aproveitando as vantagens da sinergia e eliminando os conflitos da relação paternalista original.
COMO GANHAR NOVOS CLIENTES NA ADVOCACÍA?
Como Aumentar a Sua Retenção de Clientes
Certamente, nenhum escritório de advocacia tal como qualquer empresa não deseja perder clientes. Porém, são poucos os que com o passar do tempo realizam ações específicas orientadas a aumentar a retenção de seus clientes.
No entanto, a evidência demonstra que a rentabilidade das empresas está altamente associada à capacidade na retenção dos seus clientes. Mesmo assim, são poucas as empresas que priorizam sua gerência. No caso dos escritórios de advocacia isto é facilmente comprovado observando quantos mantém um indicador de retenção, quer dizer monitoram quantos clientes que usaram seus serviços em um determinado período (por exemplo, em um ano), voltaram a fazê-lo no ano seguinte. No caso dos escritórios de advocacia isto é especialmente simples de realizar dada a natureza do contato com seus clientes. Resulta muito mais difícil em outras atividades cujo relacionamento é mais anônimo com seus usuários como poderia ser um restaurante ou um cinema.
A pergunta surge imediatamente: o que um escritório de advocacia pode fazer para minimizar a deserção dos clientes. Há dois grandes tipos de ações: as orientadas para evitar que os clientes o deixem, e as ações orientadas para conseguir que os clientes desejem ficar. Pode parecer similar, mas não é a mesma coisa.
Quando analisamos por que os clientes abandonam os seus fornecedores, os resultados costumam ser surpreendentes. Quando se indaga às empresas sobre os motivos do abandono dos clientes, como já o realizamos em várias pesquisas, as respostas costumam concentrar-se em razões como: “não necessita mais dos serviços que oferecemos” ou “nos deixaram devido ao preço”. No entanto, quando se pergunta aos clientes (podem ser indivíduos ou empresas) sobre os motivos que os levaram a abandonar um fornecedor, os dois terços das respostas são contundentes: problemas de serviço. Aproximadamente, 20% o fazem por problemas no resultado daquilo que a empresa oferece e um número reduzido o faz por problemas de preço. Quer dizer: os clientes não abandonam às empresas principalmente pelo O QUE estas lhes dão, mas por problemas na forma COMO o dão. As principais causas do abandono são problemas de cumprimento de prazos, tratamento, amabilidade, integridade, erros no faturamento e similares.
Normalmente as empresas supõem que para ter sucesso devem ser boas naquilo que é o coração da sua atividade: um restaurante deve oferecer um bom cardápio e um escritório de advocacia deve oferecer uma boa assessoria. Isto é a base e de fato hoje são poucos os clientes que abandonam seus fornecedores das mais variadas atividades por problemas no “O QUE” as empresas oferecem. Isto leva-nos a refletir sobre os aspectos que normalmente denominamos de “cosméticos” como os do atendimento ao cliente, amabilidade ou pontualidade são na realidade chaves para a manutenção dos clientes no tempo e, portanto também o fluxo de receita que eles representam. Fica claro que devemos fechar as portas de saída e estas não estão tanto no coração de nossa atividade (que muitas vezes o cliente nem sequer conta com os elementos técnicos para avaliar), mas nos aspectos do processo de serviço. Além disso, é mais fácil e de menor custo melhorar os aspectos relacionados ao serviço do que aqueles que têm a ver com o resultado do que fazemos.
Por outro lado, podemos centralizar nossa atenção naqueles elementos que podem fazer com que nossos clientes não queiram apenas nos deixar, mas também que prefiram permanecer conosco. Devemos antes de mais nada lembrar que o cliente de uma empresa de serviços como um escritório de advocacia, está longe de ser um homo economicus que realiza uma avaliação puramente racional entre o valor recebido e o sacrifício para obtê-lo. Os serviços de assessoria legal geram relações pessoais, semelhantes à de um médico com seu paciente. Existe um componente subjetivo e de confiança interpessoal muito importante.
Portanto, esse relacionamento e conhecimento pessoal devem ser procurados e promovidos. O advogado deve ser muito mais que um fornecedor entre tantos. A qualidade dos contatos e particularmente, onde é demonstrado interesse pela pessoa e não apenas pelo “seu caso”. Pense como você avalia um médico quando o visita pela primeira vez. Se você não é médico, não conta com os elementos técnicos para julgá-lo do ponto de vista profissional. No entanto, formará a sua opinião sobre a sua habilidade profissional de qualquer forma, não é? Os seus clientes fazem o mesmo. Não porque tenham o conhecimento jurídico necessário, mas porque o avaliarão em função da preocupação que você demonstre por eles e a forma em que proceda em cada uma de suas reuniões.
Outro elemento importante na manutenção de um cliente são as comunicações periódicas. Estas podem ser pessoais, telefônicas, eletrônicas ou postais. Quanto mais freqüente for o contato de um cliente com um fornecedor, menor será a probabilidade de que o abandone. Naturalmente, isto não significa assediar seus clientes o que muitas empresas fazem hoje em dia ao enviar grandes quantidades de informações irrelevantes graças ao baixo custo dos meios eletrônicos. O ponto é que os clientes mantêm presentes àquelas empresas que os mantêm presentes. As comunicações devem ser relevantes e oportunas. Nesse caso, não serão tomadas negativamente. Pode ser uma simples ligação de fim de ano a um convite para uma conferência.
Outro determinante da retenção é a amplitude da relação com o cliente. Este ponto foi discutido em ocasiões anteriores, mas basta lembrar que quantos mais serviços um cliente contrate de um fornecedor, mais difícil será abandoná-lo. Portanto, a venda cruzada, não somente tem um impacto claro na rentabilidade do cliente, mas também nas suas probabilidades de permanência.
Pode-se pensar em mecanismos mais complexos de retenção, como por exemplo, planejar serviços que pela sua natureza sejam permanentes e que, portanto a retenção seja a opção “adequada”. Há escritórios que realizam encontros periódicos com seus clientes oferecendo-lhes a possibilidade de realizar contatos que possam ser de interesse. No entanto, o primeiro passo está na medição. O que se mede é o que se faz na sua empresa. Seu escritório deve contar com uma estimativa da porcentagem de retenção. A partir daí, as atividades para aumentar tal relação começarão a surgir.
Finalmente, devemos ter presentes alguns postulados em relação ao tema da retenção:
A rentabilidade de toda empresa está altamente associada a sua capacidade de reter clientes.
A rentabilidade dos clientes tende a aumentar com o tempo, por essa razão a retenção é um pré-requisito para alcançar maiores níveis de receita com nossos clientes.
A retenção está mais determinada por aspectos de processo que de resultado, isto é, o COMO do serviço costuma explicar mais abandonos que o QUE.
A maior parte dos clientes que abandonam um fornecedor não o faz porque foram atraídos pela concorrência, mas por terem sido involuntariamente expulsos por este.
A permanência em uma mesma relação reduz os custos de transação tanto para o cliente como para a empresa.
A propensão a abandonar é inversamente proporcional à freqüência dos contatos e à quantidade de serviços que o cliente contrata no escritório.
Certamente, nenhum escritório de advocacia tal como qualquer empresa não deseja perder clientes. Porém, são poucos os que com o passar do tempo realizam ações específicas orientadas a aumentar a retenção de seus clientes.
No entanto, a evidência demonstra que a rentabilidade das empresas está altamente associada à capacidade na retenção dos seus clientes. Mesmo assim, são poucas as empresas que priorizam sua gerência. No caso dos escritórios de advocacia isto é facilmente comprovado observando quantos mantém um indicador de retenção, quer dizer monitoram quantos clientes que usaram seus serviços em um determinado período (por exemplo, em um ano), voltaram a fazê-lo no ano seguinte. No caso dos escritórios de advocacia isto é especialmente simples de realizar dada a natureza do contato com seus clientes. Resulta muito mais difícil em outras atividades cujo relacionamento é mais anônimo com seus usuários como poderia ser um restaurante ou um cinema.
A pergunta surge imediatamente: o que um escritório de advocacia pode fazer para minimizar a deserção dos clientes. Há dois grandes tipos de ações: as orientadas para evitar que os clientes o deixem, e as ações orientadas para conseguir que os clientes desejem ficar. Pode parecer similar, mas não é a mesma coisa.
Quando analisamos por que os clientes abandonam os seus fornecedores, os resultados costumam ser surpreendentes. Quando se indaga às empresas sobre os motivos do abandono dos clientes, como já o realizamos em várias pesquisas, as respostas costumam concentrar-se em razões como: “não necessita mais dos serviços que oferecemos” ou “nos deixaram devido ao preço”. No entanto, quando se pergunta aos clientes (podem ser indivíduos ou empresas) sobre os motivos que os levaram a abandonar um fornecedor, os dois terços das respostas são contundentes: problemas de serviço. Aproximadamente, 20% o fazem por problemas no resultado daquilo que a empresa oferece e um número reduzido o faz por problemas de preço. Quer dizer: os clientes não abandonam às empresas principalmente pelo O QUE estas lhes dão, mas por problemas na forma COMO o dão. As principais causas do abandono são problemas de cumprimento de prazos, tratamento, amabilidade, integridade, erros no faturamento e similares.
Normalmente as empresas supõem que para ter sucesso devem ser boas naquilo que é o coração da sua atividade: um restaurante deve oferecer um bom cardápio e um escritório de advocacia deve oferecer uma boa assessoria. Isto é a base e de fato hoje são poucos os clientes que abandonam seus fornecedores das mais variadas atividades por problemas no “O QUE” as empresas oferecem. Isto leva-nos a refletir sobre os aspectos que normalmente denominamos de “cosméticos” como os do atendimento ao cliente, amabilidade ou pontualidade são na realidade chaves para a manutenção dos clientes no tempo e, portanto também o fluxo de receita que eles representam. Fica claro que devemos fechar as portas de saída e estas não estão tanto no coração de nossa atividade (que muitas vezes o cliente nem sequer conta com os elementos técnicos para avaliar), mas nos aspectos do processo de serviço. Além disso, é mais fácil e de menor custo melhorar os aspectos relacionados ao serviço do que aqueles que têm a ver com o resultado do que fazemos.
Por outro lado, podemos centralizar nossa atenção naqueles elementos que podem fazer com que nossos clientes não queiram apenas nos deixar, mas também que prefiram permanecer conosco. Devemos antes de mais nada lembrar que o cliente de uma empresa de serviços como um escritório de advocacia, está longe de ser um homo economicus que realiza uma avaliação puramente racional entre o valor recebido e o sacrifício para obtê-lo. Os serviços de assessoria legal geram relações pessoais, semelhantes à de um médico com seu paciente. Existe um componente subjetivo e de confiança interpessoal muito importante.
Portanto, esse relacionamento e conhecimento pessoal devem ser procurados e promovidos. O advogado deve ser muito mais que um fornecedor entre tantos. A qualidade dos contatos e particularmente, onde é demonstrado interesse pela pessoa e não apenas pelo “seu caso”. Pense como você avalia um médico quando o visita pela primeira vez. Se você não é médico, não conta com os elementos técnicos para julgá-lo do ponto de vista profissional. No entanto, formará a sua opinião sobre a sua habilidade profissional de qualquer forma, não é? Os seus clientes fazem o mesmo. Não porque tenham o conhecimento jurídico necessário, mas porque o avaliarão em função da preocupação que você demonstre por eles e a forma em que proceda em cada uma de suas reuniões.
Outro elemento importante na manutenção de um cliente são as comunicações periódicas. Estas podem ser pessoais, telefônicas, eletrônicas ou postais. Quanto mais freqüente for o contato de um cliente com um fornecedor, menor será a probabilidade de que o abandone. Naturalmente, isto não significa assediar seus clientes o que muitas empresas fazem hoje em dia ao enviar grandes quantidades de informações irrelevantes graças ao baixo custo dos meios eletrônicos. O ponto é que os clientes mantêm presentes àquelas empresas que os mantêm presentes. As comunicações devem ser relevantes e oportunas. Nesse caso, não serão tomadas negativamente. Pode ser uma simples ligação de fim de ano a um convite para uma conferência.
Outro determinante da retenção é a amplitude da relação com o cliente. Este ponto foi discutido em ocasiões anteriores, mas basta lembrar que quantos mais serviços um cliente contrate de um fornecedor, mais difícil será abandoná-lo. Portanto, a venda cruzada, não somente tem um impacto claro na rentabilidade do cliente, mas também nas suas probabilidades de permanência.
Pode-se pensar em mecanismos mais complexos de retenção, como por exemplo, planejar serviços que pela sua natureza sejam permanentes e que, portanto a retenção seja a opção “adequada”. Há escritórios que realizam encontros periódicos com seus clientes oferecendo-lhes a possibilidade de realizar contatos que possam ser de interesse. No entanto, o primeiro passo está na medição. O que se mede é o que se faz na sua empresa. Seu escritório deve contar com uma estimativa da porcentagem de retenção. A partir daí, as atividades para aumentar tal relação começarão a surgir.
Finalmente, devemos ter presentes alguns postulados em relação ao tema da retenção:
A rentabilidade de toda empresa está altamente associada a sua capacidade de reter clientes.
A rentabilidade dos clientes tende a aumentar com o tempo, por essa razão a retenção é um pré-requisito para alcançar maiores níveis de receita com nossos clientes.
A retenção está mais determinada por aspectos de processo que de resultado, isto é, o COMO do serviço costuma explicar mais abandonos que o QUE.
A maior parte dos clientes que abandonam um fornecedor não o faz porque foram atraídos pela concorrência, mas por terem sido involuntariamente expulsos por este.
A permanência em uma mesma relação reduz os custos de transação tanto para o cliente como para a empresa.
A propensão a abandonar é inversamente proporcional à freqüência dos contatos e à quantidade de serviços que o cliente contrata no escritório.
ADVOGADO X CLIENTE
Os relacionamentos entre clientes e empresas sempre existiram. No caso dos escritórios de advocacia é evidente o vínculo existente, inclusive pessoal, com muitos de seus clientes ao longo dos anos. No entanto, os escritórios fazem pouco (ou muitas vezes nada) para controlar esses relacionamentos. O ponto fundamental é reconhecer que, assim como os serviços que vendemos, os RELACIONAMENTOS com nossos clientes também podem ser esquematizados e monitorados no seu desenvolvimento.
Até recentemente, os relacionamentos cliente-escritório eram fundamentalmente administradas pelo cliente. Isto é, ele é quem decidia quais serviços solicitava, contratava e quando. A posição predominante na literatura de marketing era de oferecer um serviço que fosse suficientemente satisfatório para que o cliente decidisse retornar no futuro ou ampliar a gama de serviços contratados.
Apesar de que os clientes sempre serão, no final das contas, quem decide o que e quando contratar, o escritório de advocacia deve tentar co-administrar os relacionamentos com os seus clientes. Assim como a produção de bens e serviços passou de uma etapa artesanal para uma industrial, em que as empresas esquematizam e controlam a qualidade dos seus produtos e serviços, a administração dos relacionamentos deve passar de uma etapa artesanal em que os relacionamentos acontecem espontaneamente (ou são administradas artesanalmente por diferentes representantes do escritório de advocacia), a uma era industrial, na qual esses relacionamentos são esquematizados, monitorados e gerenciados. Os escritórios de advocacia devem contar com produtos que gerem a facilidade de atender as diferentes etapas no desenvolvimento do relacionamento, ou seja, produtos que facilitem a captação de novos clientes, o aumento da quantidade de serviços por cliente e produtos que tendam a reter esses relacionamentos no decorrer dos anos.
Para uma melhor administração do relacionamento do cliente com a empresa, podemos considerar que ela conta com três dimensões fundamentais: duração (continuidade do uso de nossos serviços ao longo do tempo), alcance (quantos produtos ou serviços diferentes o cliente contrata) e profundidade (quanto o cliente consome de cada serviço). Essas três dimensões definem um elemento cujo volume pode ser associado às receitas geradas por cada cliente.
Cabe observar que hoje contamos com ferramentas que permitem aos escritórios de advocacia influenciar essas três dimensões. Tipicamente chamamos de ações de “retenção” ou “fidelização” as que estão voltadas para administrar a dimensão e a sua duração, de “venda cruzada” a tentativa de aumentar a sua amplitude e utilizamos termos como “venda em profundidade” quando procuramos fazer um cliente consumir mais do mesmo produto.
Toda ação do escritório de advocacia sobre qualquer uma dessas dimensões não exclui as outras duas. Pelo contrário: é possível observar um efeito virtuoso. Quando uma das três dimensões aumenta, as outras duas tendem espontaneamente a aumentar. Existem muitas evidências que demonstram que os clientes tendem a ampliar e aprofundar o seu relacionamento com um fornecedor quando eles são retidos com o passar do tempo, à medida que a sua confiança e conhecimento aumentam. Por outro lado, os diferentes produtos que um cliente consume aumentam a sua retenção, o que por sua vez aumenta a sua profundidade. Finalmente, a profundidade de um relacionamento também aumenta a sua propensão à retenção, bem como tende a gerar uma maior extensão da mesma.
Com base no que foi descrito anteriormente, surge uma série de perguntas que devemos responder e que nos permitem direcionar as ações de marketing do nosso escritório:
Contamos com algum serviço que facilite o processo de captação de novos clientes? Tipicamente esses são serviços relativamente simples, muito utilizados e de baixo custo que permitem aos clientes potenciais conhecer os nossos serviços com um baixo nível de risco.
Realizamos no nosso escritório ações exclusivamente voltadas para a retenção dos nossos clientes, em particular os mais importantes?
Identificamos periodicamente as oportunidades de venda cruzada sobre nossa carteira de clientes? Isso é particularmente eficaz nos grandes escritórios que contam com uma ampla variedade de serviços. Paradoxicamente, os grandes escritórios costumam oferecer um atendimento mais setorizado aos seus clientes e muitas vezes não percebem as oportunidades para a venda cruzada.
Contamos com produtos que tendem a fidelizar os nossos clientes, gerando relacionamentos permanentes?
Contamos com “pacotes de serviços”, ou seja, grupos de serviços vendidos em conjunto, que facilitem a venda cruzada?
Contamos com indicadores de quantidade de produtos por cliente, porcentagem de clientes ativos, porcentagem de retenção e rentabilidade por cliente?
Os escritórios devem encarar a sua atividade não como a oferta de serviços pontuais, mas sim como a administração de um conjunto de relacionamentos ao longo do tempo visando realizar todo o seu potencial. Os serviços são apenas elementos passageiros e perecíveis que mantém essa relação.
Até recentemente, os relacionamentos cliente-escritório eram fundamentalmente administradas pelo cliente. Isto é, ele é quem decidia quais serviços solicitava, contratava e quando. A posição predominante na literatura de marketing era de oferecer um serviço que fosse suficientemente satisfatório para que o cliente decidisse retornar no futuro ou ampliar a gama de serviços contratados.
Apesar de que os clientes sempre serão, no final das contas, quem decide o que e quando contratar, o escritório de advocacia deve tentar co-administrar os relacionamentos com os seus clientes. Assim como a produção de bens e serviços passou de uma etapa artesanal para uma industrial, em que as empresas esquematizam e controlam a qualidade dos seus produtos e serviços, a administração dos relacionamentos deve passar de uma etapa artesanal em que os relacionamentos acontecem espontaneamente (ou são administradas artesanalmente por diferentes representantes do escritório de advocacia), a uma era industrial, na qual esses relacionamentos são esquematizados, monitorados e gerenciados. Os escritórios de advocacia devem contar com produtos que gerem a facilidade de atender as diferentes etapas no desenvolvimento do relacionamento, ou seja, produtos que facilitem a captação de novos clientes, o aumento da quantidade de serviços por cliente e produtos que tendam a reter esses relacionamentos no decorrer dos anos.
Para uma melhor administração do relacionamento do cliente com a empresa, podemos considerar que ela conta com três dimensões fundamentais: duração (continuidade do uso de nossos serviços ao longo do tempo), alcance (quantos produtos ou serviços diferentes o cliente contrata) e profundidade (quanto o cliente consome de cada serviço). Essas três dimensões definem um elemento cujo volume pode ser associado às receitas geradas por cada cliente.
Cabe observar que hoje contamos com ferramentas que permitem aos escritórios de advocacia influenciar essas três dimensões. Tipicamente chamamos de ações de “retenção” ou “fidelização” as que estão voltadas para administrar a dimensão e a sua duração, de “venda cruzada” a tentativa de aumentar a sua amplitude e utilizamos termos como “venda em profundidade” quando procuramos fazer um cliente consumir mais do mesmo produto.
Toda ação do escritório de advocacia sobre qualquer uma dessas dimensões não exclui as outras duas. Pelo contrário: é possível observar um efeito virtuoso. Quando uma das três dimensões aumenta, as outras duas tendem espontaneamente a aumentar. Existem muitas evidências que demonstram que os clientes tendem a ampliar e aprofundar o seu relacionamento com um fornecedor quando eles são retidos com o passar do tempo, à medida que a sua confiança e conhecimento aumentam. Por outro lado, os diferentes produtos que um cliente consume aumentam a sua retenção, o que por sua vez aumenta a sua profundidade. Finalmente, a profundidade de um relacionamento também aumenta a sua propensão à retenção, bem como tende a gerar uma maior extensão da mesma.
Com base no que foi descrito anteriormente, surge uma série de perguntas que devemos responder e que nos permitem direcionar as ações de marketing do nosso escritório:
Contamos com algum serviço que facilite o processo de captação de novos clientes? Tipicamente esses são serviços relativamente simples, muito utilizados e de baixo custo que permitem aos clientes potenciais conhecer os nossos serviços com um baixo nível de risco.
Realizamos no nosso escritório ações exclusivamente voltadas para a retenção dos nossos clientes, em particular os mais importantes?
Identificamos periodicamente as oportunidades de venda cruzada sobre nossa carteira de clientes? Isso é particularmente eficaz nos grandes escritórios que contam com uma ampla variedade de serviços. Paradoxicamente, os grandes escritórios costumam oferecer um atendimento mais setorizado aos seus clientes e muitas vezes não percebem as oportunidades para a venda cruzada.
Contamos com produtos que tendem a fidelizar os nossos clientes, gerando relacionamentos permanentes?
Contamos com “pacotes de serviços”, ou seja, grupos de serviços vendidos em conjunto, que facilitem a venda cruzada?
Contamos com indicadores de quantidade de produtos por cliente, porcentagem de clientes ativos, porcentagem de retenção e rentabilidade por cliente?
Os escritórios devem encarar a sua atividade não como a oferta de serviços pontuais, mas sim como a administração de um conjunto de relacionamentos ao longo do tempo visando realizar todo o seu potencial. Os serviços são apenas elementos passageiros e perecíveis que mantém essa relação.
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